OJT教育のやり方~効果的な進め方や指導方法とは

現在のOJTは、新入社員以外にも対象者が拡大し、職場でより幅広い階層に実施されるようになっています。內容も、畫一的なものからより個人に即したパーソナルなものへと変化し、改めて、職場を離れた教育?研修(Off-JT)とは違う意義?効果が注目されています。さらに、離職防止などの目的や、現在の新人?若手世代が密度の濃い教育を好むという要望?気質とも相まって、OJTの內容は年々充実する傾向にあるといえます。

そこで今回は、年間19,769名(※)のOJT研修を実施してきた弊社の知見を踏まえ、OJTを実施するうえでの基本、効果を高めるノウハウ、スキル習得のためのOJT研修や育成計畫策定のコツまで、まとめてご紹介します。ぜひご一読いただき、OJTの成功に向けた一助としていただければ幸いです。

※2018年10月~2019年9月に実施した講師派遣型研修及び公開講座型研修數

OJTとは
~コーチングやメンタリングとの違い

(1)OJTとは「仕事を介した訓練」

OJTとは「On The Job Training」の略で、直訳すると「仕事を介した訓練」という意味になります。実際に部下や後輩に現場で仕事をしてもらいながら、その時の理解度や気持ちを隨時把握しつつ、その場で指導を行う人材育成手法のことをいいます。

具體的な業務の進め方やコツなどの仕事の勘所について、教える側のOJT擔當者(OJTトレーナー?チューター?ブラザー/シスターなどと呼ぶ組織もある)が「やってみせて」から、教えられる側(トレーニー?チューティーなど)に「やらせてみて」、その結果を具體的にアドバイス(フィードバック)するという、実踐がメインの指導方法となっています。

本來のOJTは、年代や階層に関係なく、現場で行われる業務指導のことを指しています。しかし、特に新入社員に対して重點的にOJTを実施することが多いので、新入社員に対する業務指導がOJTだと考えている方も少なくないでしょう。

(2)OJTの新たな広がり「OJD」

近年の新たなトレンドとして、あらためて「新入社員以外のOJT」に注目が集まりつつあります。例えば、部長が課長を教えるなどの各階層間のOJTや、新入社員のOJTのように1年限りではなく、中長期的に、職場のメンバー1人ひとりに合わせて、將來のリーダーや管理職を育成する動きが高まっています。
このような、より個人に合わせた計畫的なOJTのことを、従來のOJTと區別して、「OJD( On the Job Development)」と呼んだりします。

OJDとは、若手社員が職場での日常業務の遂行を通じて、直屬の上司からの指導?支援を受けながら、將來必要となる能力の開発を行うことをいいます。OJTが當面の職務遂行に必要な技術の習得?向上に主眼を置いた教育?訓練であるのに対し、OJDは自社の経営戦略にもとづいて、社員に將來求められる能力、特にマネジメント能力の開発?育成を目的とするのが特徴です。

(3)OJTとコーチング、メンタリングの違い

OJTとよく比較されるのが、「コーチング」や「メンタリング」などの手法です。

「コーチング」は主に、対話や質問を通して相手の答えを見つけていくことで、相手の目標達成の支援をするのが目的です。上司?部下間など、実務上で関係がある場合もペアは成立します。一方「メンタリング」は、特定の目標達成を意図して支援を行うわけではありません。仕事上だけではなく、私的な問題を含めて相談に乗ることで、成長支援を行うのがメンタリングの主な目的です。そのため、OJTやコーチングと違い、メンター制度の運用においては実際の業務とは関係のない先輩と後輩同士をペアにさせるという組織が多くなっています。

OJT、コーチング、メンタリングの3つの違いを考える時、「教える側」と「教えられる側」の心理的な位置関係をイメージすると分かりやすいと思います。
OJTの場合は、教える側(上司や先輩)と教えられる側(部下や後輩)の立ち位置は「上下の関係」であるのが一般的です。
コーチングの場合は、教える側(コーチ)と教えられる側(クライアント)の位置関係は基本的に「対等」であることが前提だと言われています。
メンタリングの場合は、教える側(メンター)と教えられる側(メンティー)が同じ方向に進みながら、メンティーがメンターの少し後ろを歩くような「斜め」の位置関係として考えるとイメージがしやすいです。

OJT、コーチング、メンタリングの違い

OJTの基本
~業務を介したマンツーマン指導

企業?組織で行われているOJTの形態は、大きくは「業務を介したマンツーマン指導(1人で2~3名を見る場合もある)」と「上司?部下間の面談による指導」の2種類に分けることができます。ここでは、特に基本となる「マンツーマン指導」について詳しくみていきたいと思います。

(1)マンツーマン指導で求められる4つのこと

マンツーマン指導で必要なことは、「①育成計畫の立案」、「②ティーチング(わかりやすい指示?指導)」、「③報連相のさせ方」、「④良いパフォーマンスを持続可能にするフォローアップ」の4つです。
それぞれの勘所は以下の通りです。

育成計畫の立案

まずは必要な指導項目と習得期間を定めた育成目標を設定します。OJT擔當者がもちろん中心となって行いますが、他の同僚や上司?先輩などにも、得意な業務や技能の指導については協力してもらうなど、部署?チームを巻き込んで育成計畫をコーディネートするとよいでしょう。

ティーチング(わかりやすい指示?指導)

ティーチングとは、相手の知識や習得段階に合わせて、相手が業務を覚えるために必要な內容を、相手が理解しやすい言葉や態度で指導することです。山本五十六の名言にあるように、「やってみせ、言って聞かせて、やらせてみて、ほめてやらねば人は動かじ。話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず。やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず」ということがティーチングで求められる心構えであり、指導の仕方です。

報連相のさせ方

指示した內容については任せっぱなしではなく、途中で進捗確認のための「報連相(ホウ?レン?ソウ)」をさせ、アウトプットの方向性がずれていないか確かめる必要があります。もし方向がずれていた場合はアドバイスをして軌道修正をします。報連相のタイミングとしては期限の中間あたり、作業內容の大まかなアウトラインができた頃がベストです。作業內容が難しい場合には、進める方向が間違っていないか、著手後なるべく早く確認します。

良いパフォーマンスを持続可能にするフォローアップ

しっかりと相手を動機づけて業務を指示するためには、OJT擔當者が業務の意義や前後の工程などをしっかり理解し、相手にわかりやすく話せるようにしておく必要があります。また、昔と比べて打たれ弱くなっていると言われている新人?若手層が対象の場合は特に、成長に応じて別の業務にチャレンジさせる、ミスに対して注意をした際にはしっかりとフォローアップをする、といった相手に合わせた指導が有効です。

(2)マンツーマン指導を行うOJT擔當者の若年化

現在、新入社員を対象としてマンツーマン指導を行うOJT擔當者は、3~5年目の若手が擔當するケースが増えています。その理由としては、新入社員とも歳が近いためお互いに話がしやすい、共感しやすい、若いので情熱をもってやってくれやすい、などが考えられます。

また、OJT擔當者の若年化が進む背景には、「教うるは學ぶの半ば」と言われるように、新入社員の指導を通じて自分の培ってきた知識?経験を確認しながら深めてほしい、という目的もあります。次世代リーダーを目指す教育の一環として、自分の知識?経験を活用し、相手の視點に立って指導するという體験を、OJTを通じて経験させたいと考える組織も増えています。

OJTの効果を高める手法①
~フィードバックの重要性

OJT指導にあたっては、指導対象者の仕事全般(態度、取り組む姿勢、進め方、成果など)に対して日々「フィードバック」することが、知識?スキルを習得させるうえで最も効果的です。ここでは、OJT指導に欠かせないフィードバックについて詳しくみていきたいと思います。

(1)フィードバックは「タイミングを逃さない」

さほど難しい仕事でなくても、初めてひとりでやった仕事については、「これでよかったのだろうか」「もっと高いレベルを期待されていたのでは???」と不安に思うものです。そういった相手が評価を求めているタイミングを逃さずに、良い點、改善すべき點を明確に伝えることで、次からどうすればいいかを確実にインプットすることができます。フィードバックは、その都度あるいはこまめに行うことが大切です。

(2)成功體験をもとにしたフィードバックは要注意

多くの人は仕事上の成功體験を持っています。それが仕事をやり遂げる自信の源にもなっているため、フィードバックの際にも、「自分ができたのだから、相手もできるはずだ」といった発想に陥りがちです。しかし、その成功體験は様々な環境要因の中で成立したものです。その中で得た知識や経験が、相手を取り巻く現在の環境でそのまま通用するとは限りません。そのため、フィードバックの際に自身の成功體験を語るのは、十分な注意が必要です。

(3)フィードバックに必要な4つの要素

効果的なフィードバックに求められる要素として、以下の4つが挙げられます。

【Can】できたこと

相手の業務を振り返り、「よくできた點は何か」、「なぜよくできたのか」を振り返っていきます。

【Keep】維持すること

相手のパフォーマンスをさらに上げるために、これまでの仕事の進め方や成果について、「今後も続けた方がよい點は何か」を考えます。

【Change】変えること

フィードバックというと、できていない點をダメ出しするだけに止まるケースも見受けられます。しかし、それでは適切な指導とは言えません。できなかった點を踏まえた上で、「今後改善した方がよい點」について、今後どのように変えていくかを考える必要があります。

【Try】挑戦すること

①~③を踏まえ、相手が今後新たにチャレンジすべきことは何か、今後より成長するためにどのような業務に挑戦していくかを話し合います。

OJTの効果を高める手法②
~上司?部下間の1対1面談の活用

これまでの職場における指導は業務を介した形のものが主でしたが、近年、上司と部下の間で、1ヶ月に1~2回、30分間~1時間程度の「1対1面談」を定期的に実施する組織が増えています。その背景として、以下のような要因があります。

(1)1対1面談が増えている背景

職場のダイバーシティ化

職場を構成する社員の年齢層や価値観が多様化することにより、上司の畫一的な指導では適切な部下指導をすることが難しくなりました。また、女性活躍推進、働き方改革により、社員個人の事情や制約に合わせたマネジメント、指導が求められていることも1対1面談が増えた要因となっています。

上司のプレイヤー的役割の増加

以前はプレイヤー的役割は部下に任せ、自身はマネジメントのみを行う管理職が主流でした。しかし、現在の管理職はプレイングマネージャーとなるのが當たり前、むしろエースプレイヤ―としての役割を求めている組織も多く、多忙を極めています。

そのため、部下と話をする時間が取りにくく、コミュニケーションの絶対量が減っています。上司が部下と腰を據えて話すのは年に1~2回の評価面談ぐらい、という組織も少なくありません。こうした現狀を改善するために、月に1~2回、30分~1時間という少ない時間でもしっかりと両者が対話の時間をもつべく、1対1面談の場を作る必要が出てきました。

中途社員のオンボーディングにも有効

「オンボーディング」(onboarding)とは、組織の文化やルール、仕事の進め方、職場の人間関係などにニューカマーをいち早く慣れさせ、活躍するための軌道に乗せる、一連の取組みのことを言います。主に中途社員を組織の一員として定著させるための施策として知られていますが、內定者や新人といった若手社員、あるいは異動者や出向者などもオンボーディングの対象となります。

せっかくコストをかけて採用した社員が受け入れ側の不備や怠慢で挫折し、離職やモチベーションの著しい低下につながってしまうのは殘念なことです。特に中途社員では、受け入れる上司側の「前職では活躍したと聞いていたのに」という不満、部下側の「現在の職場での力の発揮の仕方がわからない」という焦りから、雙方のすれ違いが頻発しています。その解決に向けたオンボーディングの手段として、1対1面談は有効です。

新入社員?若手の気質とも相性が良い

「言われたこと以外はやらない」「根拠や仕事をする意味に納得しないと動かない」という傾向にある近頃の新入社員たち。1対1面談は、そのような新人?若手層と上司がじっくりと向き合い、お互いの考えをすり合わせるための場として有効です。また、「自分に関心を持ってほしいけど、飲みニケーションはイヤ。就業時間內でお願いしたい」といったイマドキ世代の気質に合わせたコミュニケーションにも向いています。

(2)1対1面談の部下育成における意義

部下のスキル?経験?強み?課題を整理して、キャリアサポートが行える

1対1面談では、30分~1時間程度のまとまった時間を使って、部下1人ひとりとじっくり話すことができます。面談の中で、部下とともにこれまでに培ったスキル?経験を棚卸した上で、どのように部下のキャリアをサポートしていくかを話し合います。また、部下とじっくり向き合うことで、「日頃から上司に見てもらえている」と部下自身が認識でき、モチベーションを保つことができます。

部下のキャリア?アンカー、キャリア志向を把握する

部下がキャリアを築く上で重要視している価値観などを把握することで、上司は部下の意思を尊重しながら、適切なキャリアサポートを行っていきます。

部下のモチベーションを向上させる

上司は、1対1面談を通して部下に気づきや學びを與えます。そうすることで、部下が自主的に行動できるようにサポートします。部下は自分の業務から気づきや學びを発見し、次のアクションを自発的に考え、仕事に対する意欲を高めることができます。

部下のストレスケア

働きやすいチームを作るためには、メンバー1人ひとりのコンディション(體調や人間関係の悩みなど)を確認し、ケアする必要があります。コンディションを確認し、一人ひとりのストレスをケアするためには、場を設け、お互い落ち著いて話し合うことができる1対1面談が有効です。

チーム目標の共有

チームをまとめるためには、1対1面談を通してチームの目標や方向性のすり合わせを行うことが不可欠です。1対1面談では、定期的に場を設けるため、タイムリーに情報共有、軌道修正を図ることができます。

(2)1対1面談のプロセス

1対1面談は下記のようなプロセスで進めることにより、効果的な場とすることができます。進め方とそれぞれのプロセスの留意點についてご參考にしていただければと思います。

1対1面談のプロセス

1対1面談のプロセスは、事前準備、働きぶりの評価、雑談、本題、次回までの課題、自己効力感の向上の順

OJT研修について
~職場の育成スキルを高める教育

初めてOJT擔當者になった人向けに、効果的な部下指導スキルを習得させるための「OJT研修」を実施する組織も少なくありません。また、職場全體に育成スキルの向上や育成風土が根付くと組織力の向上にもつながる、という発想から、すべての従業員にOJT研修を受講させる組織も増えています。

(1)「初めて」のOJT研修

初めてOJT擔當者になった人向けの導入研修では、ほめる、叱る、報連相などの基本的な指導スキルはもちろんですが、「①職場全體で進める」、「②計畫されたOJT」、「③実務の習得と仕事を行う上での判斷軸(考え方の軸)を確立する」といった內容も盛り込まれているとよいでしょう。

(2)「フォローアップ」のOJT研修

OJTのフォロー(ステップアップ)の研修を、導入研修から3~6ヶ月後に行うことも多いようです。OJTを実施してみての指導の振り返りをした上で、相手のモチベーションを高めながら指導をしたり、相手のパフォーマンスを上げるために欠かせない関係構築やフィードバックのスキルを、導入研修からのプラスαとして學ぶことが目標です。

(3)「期末の振り返り」のOJT研修

期末にOJT擔當者を集めて1年間の振り返りを行うことも有効です。次年度のOJT擔當者への引継ぎ資料として、1年間のOJTにおける指導の成功例、失敗例、工夫した點などを共有しておくと、大変役に立ちます。また、この振り返りとまとめる作業を継続的に続けると、自社にあった実踐的なOJTマニュアルを作ることができます。

(4)「オンライン」のOJT研修

昨今、感染癥拡大などのリスクや人の移動費などのコストの観點から、従來の集合研修ではなくオンライン形式でのOJT研修を検討する組織が増えています。現場における具體的な指導方法のレクチャーやOJTトレーナーとしてのマインド醸成などは、やはりeラーニングによる知識付與だけでなく、講師と受講者あるいは受講者同士の雙方向の交流があることで、より研修効果が見込めます。
Web會議ツールを用いることで、たとえ受講者が在宅勤務などの條件下であっても、互いの顔が見える狀態でのライブ感ある研修が可能になります。PCやネット回線などの事前準備や工夫によって、講師からのフィードバックや受講者同士のグループディスカッションといった、従來の集合研修と同様の內容を組み込んだOJT研修を、オンライン研修として実施することができます。

OJT育成計畫のコツ
~部署の課題を把握する人材ポートフォリオ

OJTを効果的に行うため、育成計畫を立てる際は、部署內の人材の課題や育成方針をしっかり固めておかなければいけません。部署內の育成課題を把握するために有効なのが人材ポートフォリオです。

(1)人材ポートフォリオとは

人材ポートフォリオは、業務に関わる人材の特性要素を明確にした上で、部署內のメンバーを分析し、部署內の人的バランスや課題點を抽出するための分析手法です。ポートフォリオは人材配置や育成、採用に活用されていますが、ダイバーシティ時代を迎え、多様な雇用形態のメンバーが職場にいるという狀況が増える中、組織の最適化を図る分析手法として注目されています。

(2)人材ポートフォリオによる部署の人材バランスの再確認

例えば、下記の図のような形で、「組織志向」/「個人志向」という軸と、「創造?変革」/「保守?実務」という軸の4つの象限で、部署の人材バランスを分析します。

人材ポートフォリオの図。「組織志向」/「個人志向」という軸と、「創造?変革」/「保守?実務」という軸の4つの象限でプロットする

このように可視化してみると、

  • 「実務者」タイプの人員が多く偏りがある
  • 手堅い人材が多いが、新しいことを生み出せる、部署を変えることができる「変革リーダー」タイプの人材が少ない
  • 「変革リーダー」が何かアクションを起こそうとしてもそれを支える人材=「専門職」が少ない。実務者から3名くらいプロフェッショナル(専門職)を育てなければいけない

など、部署の人材育成の課題が簡単に具體化できます。

このように人材ポートフォリオで部署內の育成についての課題を把握し、それを解決するためのOJT育成計畫を立て、優先順位を考えながら、重要な業務から具體的にOJTを実施していくことがポイントです。

<最後に>

生産性向上が求められる昨今では、多くの組織において、従業員を指導する時間を十分に取れないのが実情ではないでしょうか。

しかし、「教えてもらうのが當たり前」の環境で育った若い世代には特に、「上司の背中を見て學べ」と言うよりも、今回ご紹介したようなマンツーマンや1対1面談など、一人ひとりに合わせたOJT指導を行うほうが、結果的に早期戦力化につながります。

OJTには「指導」を通じて指導擔當者自身が成長する機會が多く含まれています。組織全體のレベルアップのためにも、本記事を少しでもお役に立てていただければ幸いです。

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